De la difficulté de construire en milieu médical.

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Rassembler, fédérer, pérenniser une équipe.

L’altérité au quotidien: tentative, toujours en cours, de tri de quelques idées que je ne suis pas certain de partager demain….

La constitution d’ une équipe  de personnes ayant des intérêts et des objectifs communs repose sur  quelques critères essentiels et en apparence simples: fonctionner dans l’écoute et la transparence, prendre en compte l’altérité, l’accepter, en faire une plus value, savoir maîtriser une communication respectueuse, réactive et alimentée par un consensus fort.

Le groupe se conçoit dans une forme élargie de personnes partageant des intérêts communs. L’équipe, partie du groupe,  correspond ici à une définition plus restreinte à savoir quelques personnes plus particulièrement impliquées dans l’action du groupe.

Si les critères ci-dessus sont indispensables au fonctionnement et à la pérennité des actions de l’équipe, ils peuvent également être  stratégiques voire critiques pour l’image du groupe et son devenir.

1) Implication et respect de l’altérité. Travailler en équipe c’est « de facto » collaborer avec « l’autre », mettre en commun des connaissances, des expertises, au service du groupe. Socle de sa construction et de sa pérennité, l’altérité doit rester l’objet de toutes les attentions. Elle peut être tant une source de difficultés que celle d’une importante plus-value pour le groupe.

Prendre des responsabilités au sein d’un groupe, à fortiori avec un statut d’élu, c’est accepter de s’impliquer au bénéfice de son action. Ce statut est indissociable de la confiance accordée à l’élu et du rôle de représentation qui lui est lié. Cette confiance et ce rôle relèvent de l’  « autre collectif ». Pas de prise de responsabilité sans implication au bénéfice du groupe avec son corollaire: le respect de l’altérité collective qui en est le fondement.

Ainsi, briguer des responsabilités au sein du groupe ne devrait pas, dans un monde idéal,  se réduire au simple plaisir d’allonger son CV ou d’accrocher des médailles au revers de son veston. Ce devrait  être d’abord la sollicitation d’une confiance, la confiance de « l’autre multiple », et le déploiement d’une action conforme à l’attente de cet « autre multiple » : une sorte de contrat mutuel.

La responsabilité implique quelques aptitudes. Les 2 plus importantes à cet égard sont clairement l’écoute et le respect de cet « autre multiple », capacités sans lesquelles il paraît difficile d’aborder une construction sur des bases fédérées solides. Ces aptitudes sont par ailleurs le fondement du développement de la flexibilité et de la capacité à se remettre en question au travers des expériences tirées de l’action et du regard de « l’autre  multiple », substance de l’équipe : autant d’éléments permettant au responsable d’éviter l’enfermement rapide dans une attitude autistique pouvant conduire le groupe à l’échec.

Si, pour paraphraser Rimbaud,  « je » est un autre et l’autre un autre « je », la tâche s’avère d’emblée  moins aisée dans un groupe juxtaposant des « je » individualistes exacerbés venant contrarier ou freiner les actions du groupe voire s’y opposer. Il en est ainsi de certaines communautés ou l’ « autre collectif » n’est pas la culture de base. C’est malheureusement souvent le cas dans le milieu médical : nous y reviendrons ci-dessous.

2)       La responsabilité collective.

Un socle. Au-delà de la volonté de quelques individus et de leur forte implication au bénéfice de l’équipe et du groupe, toute construction, pour être pérenne, doit pouvoir s’appuyer sur la notion partagée de responsabilité collective. En dehors de sa connotation civile et pénale, la responsabilité collective est une notion sui generis, secrétée par le groupe, ciment de l’équipe et du groupe, essentielle à leur pérennité.

Une difficulté. La construction d’un dispositif territorial ou national, quel qu’il soit, nécessite  de réunir un certain nombre de pré requis. La responsabilité collective en est un mais ce qui peut paraître  aisé, en première approximation, devient parfois difficile au sein d’une communauté médicale à exercice libéral. Beaucoup de professionnels de santé ont en effet fait le choix d’être libéraux à savoir, en leur for intérieur, d’être libres, en perdant parfois de vue la notion de cette responsabilité collective. Le « chacun pour soi» est très préjudiciable aux intérêts de la communauté.

Un outil de reconnaissance. La notion partagée de responsabilité collective peut devenir un outil pro actif majeur lorsque le groupe évolue dans un univers partenarial associant différents acteurs institutionnels œuvrant au bénéfice d’un objectif commun. La communication d’un groupe professionnel, l’image qu’il  renvoie à la société dans laquelle il s’inscrit, reposent sur ce socle : l’aptitude qu’ont les individus à accepter qu’ils appartiennent à ce groupe, avec un certain nombre d’avantages mais aussi des obligations et des devoirs, souvent essentiels à la reconnaissance sociétale du groupe et à sa pérennité. Perdre ces devoirs de vue c’est mettre en péril le devenir du groupe. Il en est de même pour tout citoyen. Intégrer le groupe c’est accepter des droits et des devoirs sauf à se marginaliser, à être contre-productif pour les  intérêts du groupe voire à devenir un obstacle à sa position et à sa lisibilité au sein d’une communauté citoyenne. Endosser la notion de responsabilité collective c’est adresser à la communauté un message clair d’appartenance à un groupe structuré et responsable, c’est se placer en situation optimisée dans tous les échanges institutionnels.

La responsabilité collective peut ainsi devenir un outil de communication voire une arme stratégique. Déficitaire elle peut devenir un point critique pour le déploiement des actions du groupe.

3)       La communication interne.

Information. Les échanges/partages d’informations sont essentiels au fonctionnement du groupe et à fortiori de l’équipe qui s’inscrit dans l’action. Les membres doivent être tenus informés en temps réel des actions en cours, de leur degré d’aboutissement, des projets à venir et du niveau d’implication de chacun dans ces derniers. Ils doivent pouvoir partager les informations. Les notions d’appartenance au groupe et de responsabilité collective passent par cette information permanente délivrée à tous les membres du groupe. C’est un outil fort de cohésion. L’absence de communication, la mauvaise  gestion de la communication sont sources de désagrégation du groupe.

Déficit d’information. Cette communication doit se faire à tous les étages du groupe, entre tous les membres du groupe. L’absence d’échange/partage d’information peut apparaître comme un facteur d’exclusion, de désintérêt ou de volonté d’opacité de la construction en cours. L’opacité génère la suspicion. La suspicion est délétère pour l’équipe. Communiquer largement c’est au contraire veiller à la transparence, à la lisibilité, c’est renforcer les liens du groupe et la fédération de l’équipe, c’est alimenter le consensus.

La communication est un facteur critique dès qu’elle concerne les responsables et à fortiori  les élus du groupe. Assumer des responsabilités au sein du groupe ou de l’équipe implique un devoir de communication. Répondre, être à l’écoute de tous et de chacun, informer, autant d’obligations relevant du statut du responsable. Plus la responsabilité est importante et plus la communication devient essentielle. Briguer un poste à responsabilité au sein d’une communauté c’est d’emblée accepter d’être un communiquant, d’être le liant : ne pas s’y conformer c’est faillir à sa mission,  à sa responsabilité d’élu, et mettre en péril le devenir de l’équipe et du groupe.

Les outils. Encore faut-il savoir manier les outils de la communication ou, à défaut, se faire assister dans cette tâche par les personnes habilitées. Verbale, épistolaire ou numérique, il paraît important que la communication s’inscrive dans le respect  de l’altérité et des codes qui y sont liés. Elle peut toujours se faire sous une forme respectueuse et  respectable. Le numérique n’exempte pas du respect de la civilité.

La communication interne est ainsi un ingrédient majeur de toute construction en équipe et de la cohésion du groupe.

4)       La communication externe. Cet échange-partage d’informations entre les membres du groupe est, in fine, un des éléments de l’élaboration de la communication  « institutionnelle », extérieure, expression socio-médiatique du groupe. C’est sur ce socle communiquant interne que vont être définis les axes de l’action du groupe et les éléments de langage qui vont l’accompagner. Ainsi les communications interne et externe sont connexes. Les échanges-partages du groupe seront la base des décisions collégiales et des arbitrages du groupe alimentant la communication institutionnelle et sa stratégie. Le groupe doit veiller à s’exonérer de l’effet « Janis » (cf document dédié), générateur d’un consensus mou,  qui peut être délétère pour la communication institutionnelle.

La communication institutionnelle interagit avec la cohésion du groupe. Il est impossible de fédérer durablement un groupe dont les membres n’adhéreraient pas à sa communication extérieure et à sa stratégie. Inversement une communication extérieure gérée  hors consensus interne peut, surtout si elle s’avère inappropriée ou contre-productive  avoir des effets destructeurs sur la cohésion du groupe.

La communication externe doit être menée de façon consensuelle et sans préjudice de la cohésion globale de ses membres.

5)       L’assistance. Lorsque le groupe a des missions institutionnelles basées sur un exercice professionnel identique, le groupe est nécessairement amené à se faire assister dans ses missions par des intervenants intérieurs ou extérieurs, salariés ou missionnés, détenteurs d’une expertise propre. Là encore le groupe doit veiller à l’adhésion de ces intervenants à la stratégie et à la communication du groupe.  Le groupe doit cependant garder la maîtrise de l’élaboration du consensus, de la stratégie et de la communication.

6)       La réactivité, base d’efficience. Les technologies de l’information et de la communication, en constante et fabuleuse expansion, mettent à notre disposition des outils que nous n’aurions même pas imaginés il y a une 20aine d’années.  Le courrier postal, même dans les échanges institutionnels, est passé au second plan en quelques années.

Notre univers est ainsi devenu numérique. Nous avons changé de paradigme. SMS, mails, réseaux sociaux, sont devenus les bases de nos échanges quotidiens, nous autorisant une communication instantanée, alliée à l’échange  de données personnelles ou professionnelles en quantité exponentielle. Le modèle numérique nous ouvre des horizons imprévisibles.

Ce modèle communiquant instantané est un progrès considérable. C’est aussi une obligation faite à tout acteur: en avoir la maîtrise. Prendre son courrier postal, répondre au téléphone sont des gestes simples au quotidien. La démarche de consulter ses mails, de les lire et d’y répondre doit le devenir sauf à créer un gap dangereux entre les individus qui ont la maîtrise du numérique et ceux qui ne l’ont pas.

Mais disposer d’un tel outil ne suffit pas. La maîtrise du numérique c’est aussi, pour l’efficience de l’équipe ou du groupe, être réactif. Etre réactif apparaît de plus en plus comme une disposition majeure, une obligation, pour tout individu souhaitant assumer une responsabilité au sein d’un groupe.  Rien de plus contreproductif qu’un SMS ou un mail laissé sans réponse. L’émetteur s’interroge : oubli, procrastination, négligence, désintérêt, mépris ? Dans tous les cas l’absence de réponse est source d’interrogations, voire de suspicion. Sa répétition peut avoir des effets dévastateurs en terme de cohésion et d’image. Cet effet sera, dans ses conséquences négatives, directement proportionnel à l’importance du statut de la personne qui n’a pas adhéré à cette nécessaire réactivité.

S’y conformer c’est, au contraire, d’emblée se positionner comme un communiquant. C’est surtout assurer à l’équipe et au groupe une dynamique importante et une fluidité dans la communication. Cette efficience pourra se révéler particulièrement importante lorsque le groupe sera mis en situation critique.

La réactivité est ainsi un outil d’efficience  à l’usage de l’équipe et du groupe. A l’échelle de la communication extérieure, la réactivité peut être un outil stratégique. Si l’absence de communication peut être une forme de communication, la réactivité de la réponse du groupe face à un questionnement ou à un événement particulier peut revêtir une importance extrême.

7)       Les freins. La plupart des freins relèvent de l’inadaptation des individus aux pré-requis ci-dessus énumérés.  Un procrastinateur, n’ayant pas le souci de l’intérêt collectif, sera de fait un obstacle au développement du groupe. Pire, le « marshmallow passif-agressif  autistique », peu enclin au maniement des outils de la communication ou à la réactivité nécessaire, n’aura bien évidemment pas le profil  pour assurer des responsabilités au sein d’un groupe ou d’une équipe. Inversement il appartient aux membres du groupe ou de l’équipe de veiller à ne pas mettre « aux manettes » des individus correspondant ne serait-ce qu’en partie à ce profil déficitaire de non communiquant. Cette attitude serait suicidaire pour le groupe.

Un autre frein est celui d’éventuels conflits d’intérêts.  Un groupe  peut avoir en son sein des acteurs ayant différentes casquettes. Leurs différentes missions et zones d’action peuvent être sources de conflits si elles ne sont pas assumées dans l’éthique et la déontologie. Il est essentiel pour la pérennité du groupe que chacun respecte les prérogatives et missions appartenant à chaque structure.

Une construction territoriale ne doit pas devenir un enjeu de pouvoir, de manipulation, de revendication ou d’appropriation d’une action d’intérêt général. Toute mise en compétition inadaptée ou tentative hégémonique peuvent être délétères pour les intérêts des différentes parties. Si certaines interfaces  d’actions communes, éventuellement partenariales, existent dans les missions de différents groupes il importe  de veiller à la sanctuarisation de ces actions qui ne doivent pas devenir des enjeux.

En cas de difficulté rencontrée dans le déploiement de la construction, les liens ou conflits d’intérêts sous-jacents pourraient être acutisés et mettre en danger son aboutissement. L’intérêt collectif doit rester prioritaire et ne pas être altéré ou passer au second plan derrière la multiplicité des intérêts particuliers et volontiers contradictoires. La sanctuarisation des actions collectives doit rester la règle.

Dernière retouche le 17 05 2013, Créteil.

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