Janus, le dieu des choix / « Janis », les mauvais choix

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Le mécanisme de « pensée groupale » ou groupeThink, décrit par William H. Whyte en 1952, est maintenant connu sous le nom d’effet « Janis » après avoir été approfondi par Irving Janis en 1972.

Cet effet désigne le processus décisionnel qui amène un groupe à rechercher à tout prix  un consensus, pour maintenir sa cohésion, parfois à l’encontre des réalités extérieures et surtout de la conviction intime de la majorité de ses membres, hors toute démarche rationnelle : la recherche du consensus plutôt que l’appréhension réaliste de la situation dans toutes ses dimensions.

Ainsi le groupe privilégie une décision :

  1. que chacun des membres n’aurait pas individuellement retenue,
  2. qui ne prend pas en compte, de façon réaliste, la situation extérieure,
  3. qui donne à chacun l’impression d’être parvenu à un compromis fait de concessions,
  4. mais qui ne repose in fine sur aucun socle de pertinence ou d’analyse rationnelle.

Plusieurs facteurs favorisants concourent à cette prise de position inadaptée :

  1. La cohésion élevée du groupe,
  2. L’isolement par rapport à d’autres groupes ou au corps social,
  3. L’absence d’élaboration de méthode de travail au sein du groupe,
  4. Le leadership très directif,
  5. La situation globale anxiogène et stressante,
  6. Le sentiment d’invulnérabilité,
  7. La conviction d’être dans son bon droit,
  8. La tendance à dénaturer toute information contraire à la décision visée,
  9. Les pressions exercées sur les membres pour soutenir la décision visée,
  10. La tendance de certains membres à user de stéréotypes pour désigner les opposants.

Pour éviter d’apparaître comme des opposants et de se marginaliser, les membres ne prennent aucune initiative,  ne proposent aucune solution alternative, s’exonérant de toute analyse critique proactive et évitant toute source potentielle de conflit. Il demeure l’illusion collective d’unanimité et de rationalité au prix d’une censure collective et personnelle. La solution visée initialement, et promue par les leaders, est ainsi retenue de façon sélective et inadaptée. Les leaders s’impliquent dans la protection du groupe contre tout ce qui pourrait apparaître comme une « dissidence », au risque de stériliser toute pensée innovante et créatrice.

Les décisions relevant de l’effet « Janis » se caractérisent par :

  1. La pauvreté de l’information utilisée et les biais de son utilisation,
  2. Les biais dans la définition de la méthode et des objectifs,
  3. La non prise en compte des conséquences potentielles de la décision,
  4. L’absence de recherche de solutions alternatives logiques et cohérentes,
  5. L’obtention d’un consensus mou débouchant sur une décision inadaptée, non pertinente, non proactive pour les intérêts du groupe voire même source de conflits internes et externes.

Un tel mécanisme est générateur de décisions inadéquates, irrationnelles et volontiers délétères pour les intérêts du groupe et son image médiatique. La décision prise n’a de fait pas l’adhésion forte des membres du groupe et va devenir, au travers d’un consensus mou et « boiteux », une épine irritative qui va  rapidement être source de conflits tant  au sein du groupe qu’au niveau du relationnel extérieur.

Prévention. Pour éviter l’effet « Janis » le groupe doit :

  1. Prendre en compte l’altérité, n’avoir aucun à priori,
  2. Accepter le débat interne et les divergences sans ostracisme,
  3. Fixer précisément  les objectifs et la méthode de travail,
  4. Poser clairement les éléments de la décision,
  5. Positionner le questionnement et la décision à venir dans le contexte extérieur,
  6. Procéder à une analyse exhaustive des alternatives à la décision initialement retenue,
  7. Analyser d’emblée  les effets collatéraux éventuels de la décision retenue.
  8. Privilégier le consensus éclairé fort.

Créteil, le 18 mai 2013.

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