De la difficulté de construire en milieu médical.

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Rassembler, fédérer, pérenniser une équipe.

L’altérité au quotidien: tentative, toujours en cours, de tri de quelques idées que je ne suis pas certain de partager demain….

La constitution d’ une équipe  de personnes ayant des intérêts et des objectifs communs repose sur  quelques critères essentiels et en apparence simples: fonctionner dans l’écoute et la transparence, prendre en compte l’altérité, l’accepter, en faire une plus value, savoir maîtriser une communication respectueuse, réactive et alimentée par un consensus fort.

Le groupe se conçoit dans une forme élargie de personnes partageant des intérêts communs. L’équipe, partie du groupe,  correspond ici à une définition plus restreinte à savoir quelques personnes plus particulièrement impliquées dans l’action du groupe.

Si les critères ci-dessus sont indispensables au fonctionnement et à la pérennité des actions de l’équipe, ils peuvent également être  stratégiques voire critiques pour l’image du groupe et son devenir.

1) Implication et respect de l’altérité. Travailler en équipe c’est « de facto » collaborer avec « l’autre », mettre en commun des connaissances, des expertises, au service du groupe. Socle de sa construction et de sa pérennité, l’altérité doit rester l’objet de toutes les attentions. Elle peut être tant une source de difficultés que celle d’une importante plus-value pour le groupe.

Prendre des responsabilités au sein d’un groupe, à fortiori avec un statut d’élu, c’est accepter de s’impliquer au bénéfice de son action. Ce statut est indissociable de la confiance accordée à l’élu et du rôle de représentation qui lui est lié. Cette confiance et ce rôle relèvent de l’  « autre collectif ». Pas de prise de responsabilité sans implication au bénéfice du groupe avec son corollaire: le respect de l’altérité collective qui en est le fondement.

Ainsi, briguer des responsabilités au sein du groupe ne devrait pas, dans un monde idéal,  se réduire au simple plaisir d’allonger son CV ou d’accrocher des médailles au revers de son veston. Ce devrait  être d’abord la sollicitation d’une confiance, la confiance de « l’autre multiple », et le déploiement d’une action conforme à l’attente de cet « autre multiple » : une sorte de contrat mutuel.

La responsabilité implique quelques aptitudes. Les 2 plus importantes à cet égard sont clairement l’écoute et le respect de cet « autre multiple », capacités sans lesquelles il paraît difficile d’aborder une construction sur des bases fédérées solides. Ces aptitudes sont par ailleurs le fondement du développement de la flexibilité et de la capacité à se remettre en question au travers des expériences tirées de l’action et du regard de « l’autre  multiple », substance de l’équipe : autant d’éléments permettant au responsable d’éviter l’enfermement rapide dans une attitude autistique pouvant conduire le groupe à l’échec.

Si, pour paraphraser Rimbaud,  « je » est un autre et l’autre un autre « je », la tâche s’avère d’emblée  moins aisée dans un groupe juxtaposant des « je » individualistes exacerbés venant contrarier ou freiner les actions du groupe voire s’y opposer. Il en est ainsi de certaines communautés ou l’ « autre collectif » n’est pas la culture de base. C’est malheureusement souvent le cas dans le milieu médical : nous y reviendrons ci-dessous.

2)       La responsabilité collective.

Un socle. Au-delà de la volonté de quelques individus et de leur forte implication au bénéfice de l’équipe et du groupe, toute construction, pour être pérenne, doit pouvoir s’appuyer sur la notion partagée de responsabilité collective. En dehors de sa connotation civile et pénale, la responsabilité collective est une notion sui generis, secrétée par le groupe, ciment de l’équipe et du groupe, essentielle à leur pérennité.

Une difficulté. La construction d’un dispositif territorial ou national, quel qu’il soit, nécessite  de réunir un certain nombre de pré requis. La responsabilité collective en est un mais ce qui peut paraître  aisé, en première approximation, devient parfois difficile au sein d’une communauté médicale à exercice libéral. Beaucoup de professionnels de santé ont en effet fait le choix d’être libéraux à savoir, en leur for intérieur, d’être libres, en perdant parfois de vue la notion de cette responsabilité collective. Le « chacun pour soi» est très préjudiciable aux intérêts de la communauté.

Un outil de reconnaissance. La notion partagée de responsabilité collective peut devenir un outil pro actif majeur lorsque le groupe évolue dans un univers partenarial associant différents acteurs institutionnels œuvrant au bénéfice d’un objectif commun. La communication d’un groupe professionnel, l’image qu’il  renvoie à la société dans laquelle il s’inscrit, reposent sur ce socle : l’aptitude qu’ont les individus à accepter qu’ils appartiennent à ce groupe, avec un certain nombre d’avantages mais aussi des obligations et des devoirs, souvent essentiels à la reconnaissance sociétale du groupe et à sa pérennité. Perdre ces devoirs de vue c’est mettre en péril le devenir du groupe. Il en est de même pour tout citoyen. Intégrer le groupe c’est accepter des droits et des devoirs sauf à se marginaliser, à être contre-productif pour les  intérêts du groupe voire à devenir un obstacle à sa position et à sa lisibilité au sein d’une communauté citoyenne. Endosser la notion de responsabilité collective c’est adresser à la communauté un message clair d’appartenance à un groupe structuré et responsable, c’est se placer en situation optimisée dans tous les échanges institutionnels.

La responsabilité collective peut ainsi devenir un outil de communication voire une arme stratégique. Déficitaire elle peut devenir un point critique pour le déploiement des actions du groupe.

3)       La communication interne.

Information. Les échanges/partages d’informations sont essentiels au fonctionnement du groupe et à fortiori de l’équipe qui s’inscrit dans l’action. Les membres doivent être tenus informés en temps réel des actions en cours, de leur degré d’aboutissement, des projets à venir et du niveau d’implication de chacun dans ces derniers. Ils doivent pouvoir partager les informations. Les notions d’appartenance au groupe et de responsabilité collective passent par cette information permanente délivrée à tous les membres du groupe. C’est un outil fort de cohésion. L’absence de communication, la mauvaise  gestion de la communication sont sources de désagrégation du groupe.

Déficit d’information. Cette communication doit se faire à tous les étages du groupe, entre tous les membres du groupe. L’absence d’échange/partage d’information peut apparaître comme un facteur d’exclusion, de désintérêt ou de volonté d’opacité de la construction en cours. L’opacité génère la suspicion. La suspicion est délétère pour l’équipe. Communiquer largement c’est au contraire veiller à la transparence, à la lisibilité, c’est renforcer les liens du groupe et la fédération de l’équipe, c’est alimenter le consensus.

La communication est un facteur critique dès qu’elle concerne les responsables et à fortiori  les élus du groupe. Assumer des responsabilités au sein du groupe ou de l’équipe implique un devoir de communication. Répondre, être à l’écoute de tous et de chacun, informer, autant d’obligations relevant du statut du responsable. Plus la responsabilité est importante et plus la communication devient essentielle. Briguer un poste à responsabilité au sein d’une communauté c’est d’emblée accepter d’être un communiquant, d’être le liant : ne pas s’y conformer c’est faillir à sa mission,  à sa responsabilité d’élu, et mettre en péril le devenir de l’équipe et du groupe.

Les outils. Encore faut-il savoir manier les outils de la communication ou, à défaut, se faire assister dans cette tâche par les personnes habilitées. Verbale, épistolaire ou numérique, il paraît important que la communication s’inscrive dans le respect  de l’altérité et des codes qui y sont liés. Elle peut toujours se faire sous une forme respectueuse et  respectable. Le numérique n’exempte pas du respect de la civilité.

La communication interne est ainsi un ingrédient majeur de toute construction en équipe et de la cohésion du groupe.

4)       La communication externe. Cet échange-partage d’informations entre les membres du groupe est, in fine, un des éléments de l’élaboration de la communication  « institutionnelle », extérieure, expression socio-médiatique du groupe. C’est sur ce socle communiquant interne que vont être définis les axes de l’action du groupe et les éléments de langage qui vont l’accompagner. Ainsi les communications interne et externe sont connexes. Les échanges-partages du groupe seront la base des décisions collégiales et des arbitrages du groupe alimentant la communication institutionnelle et sa stratégie. Le groupe doit veiller à s’exonérer de l’effet « Janis » (cf document dédié), générateur d’un consensus mou,  qui peut être délétère pour la communication institutionnelle.

La communication institutionnelle interagit avec la cohésion du groupe. Il est impossible de fédérer durablement un groupe dont les membres n’adhéreraient pas à sa communication extérieure et à sa stratégie. Inversement une communication extérieure gérée  hors consensus interne peut, surtout si elle s’avère inappropriée ou contre-productive  avoir des effets destructeurs sur la cohésion du groupe.

La communication externe doit être menée de façon consensuelle et sans préjudice de la cohésion globale de ses membres.

5)       L’assistance. Lorsque le groupe a des missions institutionnelles basées sur un exercice professionnel identique, le groupe est nécessairement amené à se faire assister dans ses missions par des intervenants intérieurs ou extérieurs, salariés ou missionnés, détenteurs d’une expertise propre. Là encore le groupe doit veiller à l’adhésion de ces intervenants à la stratégie et à la communication du groupe.  Le groupe doit cependant garder la maîtrise de l’élaboration du consensus, de la stratégie et de la communication.

6)       La réactivité, base d’efficience. Les technologies de l’information et de la communication, en constante et fabuleuse expansion, mettent à notre disposition des outils que nous n’aurions même pas imaginés il y a une 20aine d’années.  Le courrier postal, même dans les échanges institutionnels, est passé au second plan en quelques années.

Notre univers est ainsi devenu numérique. Nous avons changé de paradigme. SMS, mails, réseaux sociaux, sont devenus les bases de nos échanges quotidiens, nous autorisant une communication instantanée, alliée à l’échange  de données personnelles ou professionnelles en quantité exponentielle. Le modèle numérique nous ouvre des horizons imprévisibles.

Ce modèle communiquant instantané est un progrès considérable. C’est aussi une obligation faite à tout acteur: en avoir la maîtrise. Prendre son courrier postal, répondre au téléphone sont des gestes simples au quotidien. La démarche de consulter ses mails, de les lire et d’y répondre doit le devenir sauf à créer un gap dangereux entre les individus qui ont la maîtrise du numérique et ceux qui ne l’ont pas.

Mais disposer d’un tel outil ne suffit pas. La maîtrise du numérique c’est aussi, pour l’efficience de l’équipe ou du groupe, être réactif. Etre réactif apparaît de plus en plus comme une disposition majeure, une obligation, pour tout individu souhaitant assumer une responsabilité au sein d’un groupe.  Rien de plus contreproductif qu’un SMS ou un mail laissé sans réponse. L’émetteur s’interroge : oubli, procrastination, négligence, désintérêt, mépris ? Dans tous les cas l’absence de réponse est source d’interrogations, voire de suspicion. Sa répétition peut avoir des effets dévastateurs en terme de cohésion et d’image. Cet effet sera, dans ses conséquences négatives, directement proportionnel à l’importance du statut de la personne qui n’a pas adhéré à cette nécessaire réactivité.

S’y conformer c’est, au contraire, d’emblée se positionner comme un communiquant. C’est surtout assurer à l’équipe et au groupe une dynamique importante et une fluidité dans la communication. Cette efficience pourra se révéler particulièrement importante lorsque le groupe sera mis en situation critique.

La réactivité est ainsi un outil d’efficience  à l’usage de l’équipe et du groupe. A l’échelle de la communication extérieure, la réactivité peut être un outil stratégique. Si l’absence de communication peut être une forme de communication, la réactivité de la réponse du groupe face à un questionnement ou à un événement particulier peut revêtir une importance extrême.

7)       Les freins. La plupart des freins relèvent de l’inadaptation des individus aux pré-requis ci-dessus énumérés.  Un procrastinateur, n’ayant pas le souci de l’intérêt collectif, sera de fait un obstacle au développement du groupe. Pire, le « marshmallow passif-agressif  autistique », peu enclin au maniement des outils de la communication ou à la réactivité nécessaire, n’aura bien évidemment pas le profil  pour assurer des responsabilités au sein d’un groupe ou d’une équipe. Inversement il appartient aux membres du groupe ou de l’équipe de veiller à ne pas mettre « aux manettes » des individus correspondant ne serait-ce qu’en partie à ce profil déficitaire de non communiquant. Cette attitude serait suicidaire pour le groupe.

Un autre frein est celui d’éventuels conflits d’intérêts.  Un groupe  peut avoir en son sein des acteurs ayant différentes casquettes. Leurs différentes missions et zones d’action peuvent être sources de conflits si elles ne sont pas assumées dans l’éthique et la déontologie. Il est essentiel pour la pérennité du groupe que chacun respecte les prérogatives et missions appartenant à chaque structure.

Une construction territoriale ne doit pas devenir un enjeu de pouvoir, de manipulation, de revendication ou d’appropriation d’une action d’intérêt général. Toute mise en compétition inadaptée ou tentative hégémonique peuvent être délétères pour les intérêts des différentes parties. Si certaines interfaces  d’actions communes, éventuellement partenariales, existent dans les missions de différents groupes il importe  de veiller à la sanctuarisation de ces actions qui ne doivent pas devenir des enjeux.

En cas de difficulté rencontrée dans le déploiement de la construction, les liens ou conflits d’intérêts sous-jacents pourraient être acutisés et mettre en danger son aboutissement. L’intérêt collectif doit rester prioritaire et ne pas être altéré ou passer au second plan derrière la multiplicité des intérêts particuliers et volontiers contradictoires. La sanctuarisation des actions collectives doit rester la règle.

Dernière retouche le 17 05 2013, Créteil.

Échange-partage des données personnelles.

Secret médical

Secret professionnel  en milieu médico-social : un exercice sensible en l’absence d’outil législatif simple et polyvalent.

L’émergence et la multiplication à venir de structures et établissements médico-sociaux conduisent les acteurs impliqués, médecins et non médecins, à s’interroger sur leurs obligations déontologiques: partager les informations nécessaires et utiles au fonctionnement d’un dispositif multidisciplinaire, dans le principe de bienfaisance, tout en respectant le secret professionnel. Un exercice de plus en plus difficile en l’absence d’un cadre réglementaire polyvalent.

1)     Secret professionnel : les bases, les dérogations.

– Protection des informations : les bases du secret.

Le secret professionnel relève de l’Art. 226-13 du Code pénal. Y est tenue toute personne dépositaire « d’informations à caractère secret » du fait de son état, de sa profession, de sa fonction ou d’une mission temporaire.

Les Art. R 4127-4, R 4127-72 du Code de Santé Publique (CSP), relatifs au secret dit « professionnel », s’appliquent au médecin et personnes qui l’assistent dans son exercice. Les autres professionnels de santé ont la même obligation. Le secret « médical » n’est explicitement cité qu’à la fin de l’Art. L 1110-4 du CSP.

Nombre d’articles du Code de l’Action Sociale et des Familles (CASF) rappellent l’obligation de secret auxquels sont tenus les professionnels de l’action sociale, assistantes, assistants de service social, étudiants des écoles se préparant à cet exercice, aide sociale à l’enfance, coordonnateurs d’action sociale, travailleurs sociaux : Art. L 411-3, Art. L 221-6. L’Art. L 2112-9 du CSP rappelle cette même obligation pour toute personne collaborant au service départemental de PMI.

La loi HPST rappelle que le secret professionnel s’impose à tous les professionnels de santé ainsi qu’à tous les professionnels intervenant dans le système de santé.

Tous les acteurs du champ médico-social sont ainsi tenus au secret professionnel. Il n’y a pas de hiérarchie dans le secret. Sauf dérogation, il est incontournable, général et absolu, socle de la confiance entre le professionnel et l’usager.

– Les dérogations : révélation du secret.

En dérogation à l’Art. L 226-13 du Code pénal, l’Art. L 226-14 du même code encadre la révélation du secret dans trois cas: personnes ayant eu connaissance d’atteintes ou mutilations sexuelles infligées à mineurs ou personnes en incapacité, médecin ayant eu connaissance de sévices ou privations, professionnels de santé ou de l’action sociale en cas de détention d’arme ou d’intention.

Hormis ces situations dérogatoires autorisant ou imposant la révélation du secret, le « secret partagé », juste évoqué dans une circulaire de la Direction de la protection judiciaire de la jeunesse du 21 juin 1996, n’a aucune base légale ou réglementaire. La prise en charge de la personne requiert  cependant, au sein de structures multidisciplinaires ou d’organisations transversales (MAIAA), le partage des informations personnelles.

Le législateur n’a pas souhaité introduire cette notion de « secret partagé » mais a retenu celle d’ «échange-partage des informations à caractère secret entre professionnels».

2)     Les permissions : échange-partage des informations à caractère secret.

Quelques exceptions à l’Art. L 226-13 constituent les textes fondateurs du cadre réglementaire de l’  « échange-partage » en milieu médical OU social:

Santé/ Partage d’information entre professionnel de santé/DMP/ Créé en 2004, confirmé en 2009 (HPST).

Cette création reconnaissait de fait la possibilité pour les professionnels de santé d’échanger des données personnelles de santé.

# Santé/ Echanges partages d’informations entre professionnels de santé/ Télémédecine/ Art. R 6316-2 et R 6316-3 du décret du 19 octobre 2010.

Dans le cadre des actes de la télémédecine (Téléconsultation, Téléassistance, Télésurveillance, Téléexpertise et Régulation) des professionnels de santé peuvent échanger et partager des informations relatives à la personne sauf opposition de celle-ci dûment informée.

Santé/Echanges d’informations entre professionnels de santé/Equipe de soins/Etablissement de santé: CSP, Art. L. 1110-4 (2011).

Toute personne prise en charge par un professionnel, un établissement, un réseau de santé ou tout autre organisme participant à la prévention et aux soins a droit au respect de sa vie privée et du secret des informations la concernant.

–         Ce secret  s’impose à tout professionnel de santé, ainsi qu’à tous les professionnels intervenant dans le système de santé.

–         Deux ou plusieurs professionnels de santé peuvent (hors établissement), sauf opposition de la personne dûment avertie, échanger des informations relatives à une même personne prise en charge, afin d’assurer la continuité des soins ou de déterminer la meilleure prise en charge sanitaire possible (cet échange avait déjà été reconnu de fait par les articles du CSP consacré au DMP dès 2009).

–         Lorsque la personne est prise en charge par une équipe de soins dans un   établissement de santé, les informations la concernant sont réputées confiées par le malade à l’ensemble de l’équipe (professionnels de santé).

–         Les informations concernant une personne prise en charge par un professionnel de    santé au sein d’une maison ou d’un centre de santé sont réputées confiées par la personne aux autres professionnels de santé de la structure qui la prennent en charge, sous réserve : 1° Du recueil de son consentement exprès. 2° De l’adhésion des professionnels concernés au projet de santé. La personne, dûment informée, peut refuser à tout moment que soient communiquées des informations la concernant à un ou plusieurs professionnels de santé.

Social/Protection de l’enfance/Echanges entre personnes soumises au secret professionnel : CSP, Art. L 226-2-2 (2007).

Les personnes soumises au secret professionnel qui mettent en œuvre la politique de protection de l’enfance définie à L. 112-3 ou qui lui apportent leur concours sont autorisées à partager entre elles des informations à caractère secret afin d’évaluer   une situation individuelle, de déterminer et de mettre en œuvre les actions de protection et d’aide dont les mineurs et leur famille peuvent bénéficier. Le partage des informations relatives à une situation individuelle est strictement limité à ce qui est nécessaire à l’accomplissement de la mission de protection de l’enfance. Le père, la mère, toute autre personne exerçant l’autorité parentale, le tuteur, l’enfant en fonction de son âge et de sa maturité sont préalablement informés, selon des modalités adaptées, sauf si cette information est contraire à l’intérêt de l’enfant.

Social/Prévention de la délinquance/Echanges entre professionnels de l’action sociale (travailleurs sociaux, coordonnateur, autres professionnels de l’action sociale) : CASF, Art. L 121-6-2 (2007).

Les professionnels de l’action sociale intervenant auprès de la personne ou de la famille, par exception à l’Art.226-13, sont autorisés à échanger entre eux des informations à caractère secret. Le partage de ces informations est limité à ce qui est strictement nécessaire à l’accomplissement de la mission d’action sociale.

Quant aux Maisons Départementales des Personnes Handicapées (MDPH), les articles du CASF concernant leur mise en œuvre, extrêmement précis en ce qui concerne la sécurité des informations personnelles et des accès, ne font cependant aucune référence à « l’échange/partage des données personnelles entre les personnes habilitées soumises au secret ».

Cette notion proactive d’ « échange-partage » des informations personnelles se heurte ainsi immédiatement à l’inadéquation entre la multiplicité des structures du médico-social et les rares cas de dispositifs, sanitaires ou sociaux mais jamais médico-sociaux, bénéficiant d’un cadre réglementaire où cette notion est lisible et adaptable aux besoins du travail en équipe et à la réalité de la pratique quotidienne.

3)    Echange-Partage hors cadre réglementaire.

Hors les dérogations (révélation du secret)  et exceptions (échange-partage) ci-dessus énumérées et prévues par les textes réglementaires, l’échange-partage des informations à caractère secret s’inscrit dans un cadre illégal. Il n’existe en effet aucun texte législatif de référence quant aux échanges-partages des données personnelles entre les acteurs du médico-social.

  Un vide juridique préoccupant : comment conduire une action partenariale, pluridisciplinaire, parfois transversale, dans le respect du principe de bienfaisance, de l’efficience, de la personne et de ses droits ?

Deux réflexions peuvent être conduites à ce stade :

  • Recommandations pratiques :

Dans l’attente d’un cadre législatif dédié, un certain nombre de recommandations pratiques peuvent guider les acteurs médico-sociaux dans l’exercice de leurs missions. Ces recommandations reflètent la pratique quotidienne et l’analyse des situations faisant exception textuelle à l’article 226-13 du Code pénal:

–         Le secret professionnel s’applique à tous les acteurs de la prise en charge de la personne, sans hiérarchie. Il est total, général et absolu, pour tous.

–         L’intérêt de la personne doit en permanence être privilégié.

–         Le respect de son intimité, protégée par le secret, ne doit pas faire obstacle aux meilleurs soins dans le cadre du  principe de bienfaisance.

–         Le consentement de la personne ou celui de son représentant légal doivent être obtenus.

–         Ce consentement doit être précédé d’une « information claire, loyale et appropriée ».

Le droit d’accès du patient à son dossier reste essentiel.

–         La sécurité des données, la sécurité des accès, les personnes habilitées, la traçabilité des accès et des contenus accédés doivent rester une préoccupation constante, conforme aux recommandations de la CNIL.

–         La transmission des données personnelles doit se limiter à la transmission des « informations nécessaires, pertinentes et non excessives », eu égard aux missions de chaque acteur de la prise en charge de la personne.

–         Il convient en permanence de s’assurer que le partage s’opère entre professionnels déjà soumis textuellement au secret.

  • Le vide juridique : une adaptation urgente.

–         La prise en charge multidisciplinaire de la personne nécessite, dans le principe éthique de bienfaisance, de pouvoir s’appuyer sur un outil législatif simple, adaptable à toutes ces    situations médico-sociales pour assurer tant la continuité que la permanence des soins

–         Il convient de réaffirmer le caractère général et absolu du secret professionnel, qui n’est pas que médical, mais qui s’applique à tous les acteurs de la prise en charge de la personne.

–         Eu égard au caractère absolu et indéfectible du secret professionnel il n’est pas certain qu’il soit nécessaire, voire pertinent, d’introduire la notion textuelle  de « secret partagé ».

–         Le concept « d’échange-partage d’informations à caractère secret », encadré par un texte polyvalent, devrait pouvoir répondre aux attentes de tous les acteurs du médico-social en facilitant  la prise en charge de la personne  et de ses données.

Bernard Le Douarin.

Janus, le dieu des choix / « Janis », les mauvais choix

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Le mécanisme de « pensée groupale » ou groupeThink, décrit par William H. Whyte en 1952, est maintenant connu sous le nom d’effet « Janis » après avoir été approfondi par Irving Janis en 1972.

Cet effet désigne le processus décisionnel qui amène un groupe à rechercher à tout prix  un consensus, pour maintenir sa cohésion, parfois à l’encontre des réalités extérieures et surtout de la conviction intime de la majorité de ses membres, hors toute démarche rationnelle : la recherche du consensus plutôt que l’appréhension réaliste de la situation dans toutes ses dimensions.

Ainsi le groupe privilégie une décision :

  1. que chacun des membres n’aurait pas individuellement retenue,
  2. qui ne prend pas en compte, de façon réaliste, la situation extérieure,
  3. qui donne à chacun l’impression d’être parvenu à un compromis fait de concessions,
  4. mais qui ne repose in fine sur aucun socle de pertinence ou d’analyse rationnelle.

Plusieurs facteurs favorisants concourent à cette prise de position inadaptée :

  1. La cohésion élevée du groupe,
  2. L’isolement par rapport à d’autres groupes ou au corps social,
  3. L’absence d’élaboration de méthode de travail au sein du groupe,
  4. Le leadership très directif,
  5. La situation globale anxiogène et stressante,
  6. Le sentiment d’invulnérabilité,
  7. La conviction d’être dans son bon droit,
  8. La tendance à dénaturer toute information contraire à la décision visée,
  9. Les pressions exercées sur les membres pour soutenir la décision visée,
  10. La tendance de certains membres à user de stéréotypes pour désigner les opposants.

Pour éviter d’apparaître comme des opposants et de se marginaliser, les membres ne prennent aucune initiative,  ne proposent aucune solution alternative, s’exonérant de toute analyse critique proactive et évitant toute source potentielle de conflit. Il demeure l’illusion collective d’unanimité et de rationalité au prix d’une censure collective et personnelle. La solution visée initialement, et promue par les leaders, est ainsi retenue de façon sélective et inadaptée. Les leaders s’impliquent dans la protection du groupe contre tout ce qui pourrait apparaître comme une « dissidence », au risque de stériliser toute pensée innovante et créatrice.

Les décisions relevant de l’effet « Janis » se caractérisent par :

  1. La pauvreté de l’information utilisée et les biais de son utilisation,
  2. Les biais dans la définition de la méthode et des objectifs,
  3. La non prise en compte des conséquences potentielles de la décision,
  4. L’absence de recherche de solutions alternatives logiques et cohérentes,
  5. L’obtention d’un consensus mou débouchant sur une décision inadaptée, non pertinente, non proactive pour les intérêts du groupe voire même source de conflits internes et externes.

Un tel mécanisme est générateur de décisions inadéquates, irrationnelles et volontiers délétères pour les intérêts du groupe et son image médiatique. La décision prise n’a de fait pas l’adhésion forte des membres du groupe et va devenir, au travers d’un consensus mou et « boiteux », une épine irritative qui va  rapidement être source de conflits tant  au sein du groupe qu’au niveau du relationnel extérieur.

Prévention. Pour éviter l’effet « Janis » le groupe doit :

  1. Prendre en compte l’altérité, n’avoir aucun à priori,
  2. Accepter le débat interne et les divergences sans ostracisme,
  3. Fixer précisément  les objectifs et la méthode de travail,
  4. Poser clairement les éléments de la décision,
  5. Positionner le questionnement et la décision à venir dans le contexte extérieur,
  6. Procéder à une analyse exhaustive des alternatives à la décision initialement retenue,
  7. Analyser d’emblée  les effets collatéraux éventuels de la décision retenue.
  8. Privilégier le consensus éclairé fort.

Créteil, le 18 mai 2013.

Le passif-agressif: le marshmallow qui rend dingue.

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Le terme de passif-agressif (PA) s’applique au comportement de certains individus dont l’agressivité s’exprime par de la passivité. Il s’agirait d’un mécanisme de défense se traduisant par un comportement d’obstruction, d’inertie et de résistance passive. Une sorte d’effet marshmallow : toute empreinte est immédiatement suivie d’un retour à la forme initiale. Aucune mémoire de l’acquis, pas de mémoire de forme. Les spécialistes nous expliquent d’ailleurs que le  PA n’aurait pas plus d’empathie ni de capacité de remise en question qu’un marshmallow.

Les manifestations de la passivité-agressivité. Elles sont multiples : paresse, procrastination, peur de faire confiance voire paranoïa, manipulation des personnes voire mensonges et attitudes malhonnêtes. Le PA n’exprime pas son hostilité, il évite la compétition, il s’entête, il craint l’autorité, oublie les rendez vous ou multiplie les retards. Son comportement est source de situations chaotiques, il est intentionnellement inefficace. Il perd volontiers les objets, a toujours des excuses, rend les autres responsables de ses propres échecs et se comporte en victime. Toute demande, suggestion  ou simple conseil sont vécus comme des agressions. Il n’a aucune empathie envers autrui, oublie le respect des règles établies, ne ressent aucune culpabilité et s’avère incapable de mettre à profit les expériences passées. Il demeure évasif dès qu’on essaye d’être factuel.

L’expression de ces caractéristiques peut n’être que partielle dans une forme dégradée ou mineure. La composante paranoïaque reste significative. À l’opposé le PA peut laisser échapper quelques bouffées d’agressivité non contenue, le plus souvent à l’égard d’individus dont il sait qu’il n’a rien à craindre et dont il fait les victimes expiatoires ponctuelles de son incapacité à gérer la vraie adversité.

Passivité-agressivité et altérité. Le PA dit oui mais fait non. Son comportement est source, chez l’autre, d’exaspération, de frustration. Il vous confronte rapidement à un sentiment fort d’impuissance face à son incapacité à être factuel, à se remettre en cause et à s’adapter aux données de l’expérience. Il est volontiers dogmatique et péremptoire dans son inertie. Ses tactiques d’évitement de la confrontation ou de la compétition, vont ainsi conduire au conflit et déclencher la violence de l’autre.

Au sein d’un groupe ou d’une équipe ce comportement peut être particulièrement préjudiciable. La réalisation et la pérennisation d’objectifs collectifs relève d’une dynamique dans les projets et d’une efficience de la communication difficilement compatibles avec l’inertie générée par le PA. Il est un frein permanent à la fluidité du projet et va générer l’incompréhension puis l’exaspération et enfin la colère et la violence de ses partenaires. Ceux-ci vont alors apparaître comme les maillons faibles du dispositif. Ce risque d’effet collatéral est d’autant plus élevé que l’effet marshmallow confère au PA une apparence normale voire supranormale: calme et serein en apparence, souvent débonnaire, le bon gars. Il déteste les conflits, se plait à répéter que tout va bien, qu’il ne faut pas dramatiser: il est ainsi volontiers respecté de ses collègues et de ses supérieurs qui n’ont pas avec lui de relationnel suivi opérationnel. Car au quotidien son obstruction devient violence et persécution pour l’autre. Le persécuté, face à cette inertie rapidement insupportable, finit par réagir violemment et devient alors le persécuteur aux yeux des observateurs non avertis et non conscients de la situation locale.

La gestion de ce type d’individualité peut s’avérer extrêmement difficile. Pourtant la fréquence de ce type de comportement au sein d’un groupes où les individus PA peuvent avoir d’importantes responsabilités, une situation stratégique, voire de multiples casquettes, justifie de réfléchir à la façon de les gérer pour éviter les blocages déficitaires pour les intérêts et les projets du groupe. Un ou deux PA bien (ou mal !) placés peuvent totalement déstabiliser l’action d’un groupe ou d’une équipe.

Pour Frances Cole Jones 5 conseils sont à retenir pour mieux gérer les PA :

1) S’en tenir aux faits et rien qu’aux faits dans toute conversation. L’attitude du PA peut vous irriter. Vous ne devez pas laisser vos sentiments l’emporter sur le factuel. Collez au terrain.

2) Garder une trace documentaire. Gardez copie de tout courriel ou de tout document important. Après une rencontre avec un PA confirmer immédiatement par écrit la nature et le contenu de votre entretien, les mesures envisagées et les délais à respecter. Toute réunion d’équipe doit dès que possible faire l’objet d’un compte-rendu de séance qui doit être adressé au PA au même titre qu’à tous les membres du  groupe.

3) N’encouragez pas son comportement. Faîtes lui savoir que ses remarques désobligeantes, commérages ou propagation de rumeurs infondées sont fortement désagréables et contre-productives pour le travail fait le groupe ou l’équipe.

4) Ne laissez pas la technologie lui servir de rempart. Si son comportement négatif passe par des outils numériques, courriels ou autres, proposez immédiatement une rencontre pour régler les difficultés.

5) N’ayez pas peur de vérifier les faits. Les PA disent souvent que « tout va bien ». N’hésitez pas à engager la discussion sur le mode « Vous dites que tout va bien mais j’ai l’impression que cela cache une certaine frustration : Y a-t-il quelque chose que je puisse faire pour vous aider ? ».

Même en appliquant à la lettre tous ces conseils la gestion des PA reste particulièrement délicate. Une seule solution : le factuel rien que le factuel. Sauf à les éviter ou à les fuir,  l’essentiel est en effet de rapidement reconnaître ce type de personnalité  et de mettre en place les contre-mesures adaptées propres à assurer leur gestion au sein de l’équipe et à sauvegarder votre propre intégrité physique et mentale.

Car les marshmallow peuvent vous rendre fou. Ils vous amènent à douter de vous-même. Ils vous épuisent moralement et physiquement. Leur inertie est inversement proportionnelle à l’immense quantité d’énergie que vous dilapidez pour rétablir des situations qui dépassent votre entendement et qu’ils ont secrétées au jour le jour.

Vous être amenés progressivement à douter de vous même, de vos propres repères, du bien fondé de votre démarche, de la justesse de votre réflexion. Le PA vous amène progressivement, si vous n’y prenez pas garde, au bord de l’épuisement et du burn-out. Il peut vous discréditer aux yeux mêmes de vos proches ou de vos collaborateurs en déclenchant votre propre violence. Vous serez alors considéré comme l’irascible, le fou furieux, l’agité, l’agresseur d’un brave gars.

Il peut vous amener à la dépression réactionnelle lorsque vous aurez totalement épuisé vos batteries et vos propres ressources pour optimiser le fonctionnement d’une locomotive dont le PA s’ingénie à actionner les freins, en proie à son manque de confiance et à sa paranoïa.

Bernard Le Douarin

Créteil, mis à jour le 26 Août 2013.

Le CNOM interpellé par l’UFML.

Le CNOM interpellé par l’UFM, quelques commentaires personnels.

Créteil, le 2 décembre 2012,

J’ai pris connaissance du communiqué de presse adressé au CNOM  le 26 novembre par l’UFML (en référence ci-dessous). J’ai lu avec intérêt les diverses réactions que ce texte avait suscitées. Ma première réaction a été celle de la surprise : je n’avais pas la même lecture de ce document et j’ai pensé l’avoir mal lu ou mal interprété. J’ai donc procédé à plusieurs relectures attentives, au rythme des mails qui me parvenaient et des mots employés en réaction : agression, insulte, provocation, tentative de déstabilisation. Quelques commentaires :

1)      Sur la forme :

– Pour ma part je n’y ai vu qu’un cri d’exaspération, d’alarme, de détresse. Exaspération des confrères qui se sentent oubliés, humiliés, méprisés, frustrés, en total manque de reconnaissance quant à leur implication professionnelle et à leur statut dans notre société actuelle. Alarme quant à la dérive d’un exercice où ils ne se reconnaissent plus. Détresse face à une situation qu’ils ne maîtrisent plus et à l’avenir de plus en plus incertain de notre profession.

– Je n’y ai vu ni insulte ni provocation, ni tentative de déstabilisation. J’y vois un appel à l’aide.

– Quand on est en situation de désespoir on se tourne vers le seul interlocuteur qui peut peut-être encore quelque chose, le seul qui ait encore de la crédibilité et qui institutionnellement représente toute la profession, toutes opinions confondues, dans le souci de l’éthique. A ce titre ce communiqué me semble devoir être interprété de façon positive pour notre institution. Il serait  plus inquiétant que l’Ordre ne soit pas interpellé du tout car considéré comme inexistant ou de peu de secours.

– Quant à la violence apparente du propos elle est à l’aune de l’exaspération des confrères et de leur attente: que l’Ordre se positionne lisiblement sur un certain nombre de débats actuels en faisant connaître ses préoccupations, ses inquiétudes, ses avis.

2)      Sur le fond :

– Nous sommes tous parfaitement conscients que ce communiqué pointe les difficultés majeures actuelles de la profession et le ressenti des confrères quant à ces difficultés.

– Certaines relèvent cependant des prérogatives des organisations représentatives du corps médical et il leur appartient de s’en emparer. L’Ordre a toujours veillé à ne pas intervenir dans des débats qui ne relèvent pas de ses missions.

C’est, dans le contexte actuel, un exercice de plus en plus difficile eu égard aux attentes exacerbées de nos confrères, attentes stigmatisées par le texte de l’UFML. Il reste que dans les difficultés actuelles de la profession une action synergique et catalytique de tous les acteurs devient urgente et salvatrice.

A ce titre la communication institutionnelle, dans tous ses aspects, devient un outil majeur. Le communiqué de l’UFML a le mérite de nous le rappeler.

Bernard Le Douarin, Conseiller Ordinal.

« UFML – Communiqué de presse, le 26 novembre 2012
Lettre ouverte au Conseil National de l’Ordre

Chers confrères,
Nous ne pouvons plus attendre, nous ne pouvons plus nous taire… alors que des pans entiers de la médecine libérale sont menacés à brève échéance, alors que la médecine générale disparaît en silence et vient d’être une fois de plus déconsidérée, méprisée, alors que notre système de santé solidaire est directement menacé, ou êtes vous !
Ou est la voix de l’ordre ?
Vous vous taisez alors que les patients risquent de perdre leur liberté de choisir leur médecin, l’établissement qui les prendra en charge.
Vous vous taisez à l’heure où les médecins risquent de perdre leur liberté de prescription !
Vous vous taisez alors que notre système de soin est livré aux mutuelles et autres marchands de soin.
Vous vous taisez alors que l’on impose un nouveau partenaire au sein du paritarisme en acceptant l’opacité de ses comptes et des salaires de ses dirigeants.
Vous vous taisez alors que la chirurgie libérale va mourir de ne plus pouvoir répondre à l’obligation de moyen. Doublement enchaînée par une tarification bloquée depuis 20 à 30 ans et une « pratique tarifaire excessive » ne permettant pas l’exercice de qualité auquel les patients ont légitimement droit.
Vous vous taisez alors que les médecins généralistes sont une fois de plus traînés dans la boue par des propositions de rémunération indigne.
Vous vous taisez alors que cette profession menottée subit un mépris chronique que vous alimentez.
Vous vous taisez alors que les laboratoires, les centres de radiologie, les pharmacies, les établissements de soins indépendants disparaissent et, ou, sont rachetés par des fonds de pensions ou des organismes mutualistes ou assuranciels financeurs du système.
Vous vous taisez alors que vous venez de perdre une de vos fonctions propres : l’appréciation, l’écoute et le rendu de jugement de pairs pour être remplacé par des tribunaux d’exceptions.
Vous vous taisez et nous ne pouvons l’accepter.
Avez-vous oublié votre mission ? Avez-vous oublié que votre rôle est de s’opposer aux menaces qui pèsent sur notre médecine ? Avez-vous oublié votre rôle de pair jugeant des pairs ? Ou encore celui de trait d’union entre patient et médecin ?
Pourquoi vous taisez-vous !
Nous médecins de l’UFML, nous médecins généralistes, spécialistes de villes ou d’établissements, du privé comme du public nous ne pouvons accepter votre silence.
Votre silence est coupable, parlez, sans attendre plus, prenez position, ou alors dans le silence, acceptez de disparaitre aux yeux des médecins.
Jérôme Marty
Président de l’UFML – Union Française pour une Médecine Libre
 
Cette lettre a été envoyée à la Présidence du Conseil de l’Ordre ainsi qu’à tous les délégués régionaux. »

Secret en milieu médicosocial: un cocktail étonnant.

Cocktail bleu

SMS: un cocktail à revoir avec modération et application

Temps de préparation : indéterminé.

Prenez une belle tranche de secret. Vous y ajoutez une grosse portion de secret médical et une part de secret professionnel, à quantités égales. Vous incorporez  une bonne louche de données personnelles, une cuillerée à soupe d’échanges d’informations à caractère secret, une rasade de partage des données, un zeste  de secret partagé. Vous pouvez, pour la tenue et l’aspect du mélange, rajoutez une bonne pincée de 1110-4. Enfin, pour la couleur et le goût, n’hésitez pas à adjoindre une noix d’extrait d’HPST : on n’est jamais déçu ! Si vous voulez être fou allez jusqu’à associer une tombée de cloud et saupoudrez d’un peu de numérique. Veillez à la bonne homogénéisation du mélange obtenu. Mixez et passez au shaker. N’utilisez pas n’importe quel shaker. Choisissez de préférence celui de la marque CSP. Mais un traitement supplémentaire avec le shaker Code de déontologie et celui du Code pénal n’est pas interdit. Au contraire : l’aspect n’en sera que plus onctueux et flatteur.

Voila ! C’est fait ! Laissez reposer quelques instants puis versez et appréciez : un aspect qui surprendra  les plus difficiles, une robe opaque et incertaine, un nez improbable.

Le breuvage obtenu est intéressant. Sa caractéristique essentielle tient à ce que chacun le décrit de façon différente, en fonction de sa soif, de ses critères de référence et de son parcours gustatif. Cette particularité a le mérite d’optimiser la convivialité de vos réunions en rendant les conversations plus riches voire plus vives. Les adjectifs utilisés ne sont jamais les mêmes. La dominante gustative retenue par chacun varie selon ses appétences mais également selon les saisons et l’actualité. L’affaire se corse si vous avez modifié tant soit peu la proportion des ingrédients ci-dessus décrits : le mélange peut alors être étonnant voire détonnant.

Si les avis différent, il convient aussi, à la vérité, de constater que ce cocktail n’est pas facile à servir. Même frais, avec des glaçons ou une tranche de citron et un petit parapluie chinois déployé, il est très difficile à servir. Dans les bars de la région médicale, ça peut passer : tout particulièrement si vous avez rajouté une bonne dose de 1110-4 qui donne plus de souplesse et de fluidité au résultat obtenu. Par contre au comptoir du médico-social et pire, sur le zinc du social, c’est le « bide » garanti : les clients de ce type d’établissement sont peu appétents de ce genre de cocktail. Insatisfaits permanents, ils discutent tous les ingrédients de ce breuvage qu’ils trouvent souvent peu gouleyant et peu propice à étancher leur soif. Une clientèle difficile ! Mais la multiplication de ce type de consommateurs en fait un groupe dont il faut absolument tenir compte en termes de marketing.

Alors réfléchissons ! Pour s’adapter à toutes les soifs, aux soifs de toutes les clientèles  et de tous les estaminets, une seule solution : trouver le liant, la petite touche supplémentaire, le petit ingrédient qui va relever le goût de ce mélange, harmoniser les caractéristiques de chaque composant tout en en respectant la singularité. Un peu comme les vins californiens : obtenir un produit qui s’adapte à toutes les soifs. Un truc du genre….  Tiens ! un 1110-4 amélioré par exemple, un machin un peu plus « goutu », un peu plus élaboré, tout en restant simple et  consensuel pour adapter le cocktail à tous les palais et pouvoir le servir dans tous les bars.

Allez ! On va y arriver ! Il suffit souvent de peu de choses. En attendant d’y réfléchir je vais retourner au bar du coin (médical), rue Pitard, boire un petit café sur le zinc.

Créteil le 24 Novembre 2012.

Hold-up ou de la séquestration du relationnel comme outil politique

Carnet d'adrese

Créteil, le 5 Novembre 2012.

HOLD-UP OU ABUS DE BIEN SOCIAL ?                                                        

ou « de la séquestration du relationnel comme outil politique ».

 Beaucoup d’individus sont considérés comme irremplaçables. En dehors de leur parcours et de leurs qualités personnelles, souvent indiscutables, un argument clef est souvent avancé comme désespérément incontournable et définitif pour justifier de la nécessité de les reconduire dans leurs fonctions: « ils ont de l’entregent, ils ont un carnet d’adresses important ». Quelques remarques à ce sujet.

Avoir de l’entregent : l’entregent, nous dit l’encyclopédie, c’est l’aptitude à se faire valoir, à utiliser au mieux ses relations. C’est un acquis de l’expérience, une capacité de l’individu, un savoir qu’il peut utiliser pour son bénéfice personnel comme pour celui du groupe auquel il appartient. Lorsque l’individu quitte le groupe, il part avec ce savoir qui est le sien et non celui du groupe. Son successeur peut faire preuve d’entregent, s’il en a. Chacun peut faire preuve d’entregent, beaucoup d’individus ont cette aptitude. Ce n’est pas le bien du groupe.

Avoir un important carnet d’adresses : disposer d’un relationnel conséquent est un paramètre différent, plus essentiel  et moins partagé. Un individu promu à la tête du groupe est amené, du fait de son statut de responsable, à assurer des missions de représentation extérieures. Il entre en contact avec d’autres responsables et développe ainsi, au cours du temps, un relationnel privilégié. Ce relationnel est professionnel. Il n’est pas inhérent à l’individu mais est le fruit du poste qu’il occupe. Il est le fait de la fonction et appartient donc au groupe. C’est un bien social.

L’entregent et le relationnel sont deux éléments majeurs à appréhender au sein de groupes dont le rôle d’interface entre professionnels de milieux différents est essentiel. Maîtriser le relationnel c’est maîtriser la communication extérieure, peser sur les orientations et les décisions, gérer les conflits, anticiper. C’est assurer la pérennité du groupe et sa reconnaissance. Mais c’est aussi disposer, au sein du groupe, d’un outil de pouvoir dont l’usage non partagé, inconsidéré ou décidé, peut être stérilisant voire contreproductif.

Assurer la pérennité du groupe: le relationnel doit être partagé au sein de l’équipe et progressivement transmis aux futurs cadres. S’il ne l’est pas, la mise en place de la succession sera compromise, mettant en jeu l’efficacité et la pérennité du groupe. La responsabilité du leader est d’assurer la transmission de ce relationnel en intégrant régulièrement les autres membres  dans les missions de représentation qui sont les siennes et donc celles de la  communauté.

Le problème: la non transmission du relationnel est souvent utilisée comme une arme dissuasive visant à tenir les autres individus à l’écart de toute velléité de prise du pouvoir. Privés de  relationnel ils ne se sentent pas la capacité à diriger et considèrent celui qui détient le « carnet d’adresses » comme indispensable et irremplaçable : briguer sa place devient inenvisageable. C’est une forme de « chantage » : j’ai le leadership, je suis le seul qui détient la connaissance, sans moi vous n’êtes plus rien. Cette dissuasion est de fait une véritable castration de toute appétence à accéder à la direction du groupe.

Etre un leader c’est assumer la responsabilité de la pérennité du groupe. C’est savoir préparer l’avenir et donc anticiper la transmission des connaissances. C’est assurer, dans les meilleures conditions, la poursuite des missions dévolues au groupe. Les individus passent, les idées restent mais évoluent et le groupe doit rester performant.

Bloquer l’accès au relationnel ou empêcher sa transmission c’est opérer un véritable « Hold-up » sur un bien qui appartient à la communauté, c’est priver le groupe d’un outil majeur de communication, c’est de « l’abus de bien social ». Si le décideur est considéré comme irremplaçable c’est qu’il a failli à son rôle de leader en ne sachant pas préparer l’avenir ou, plus grave, qu’il a délibérément séquestré l’accès au relationnel pour stériliser toute adversité.

Bernard Le Douarin, Patrick Lecâble